Spanish revolution: high tech, high touch

La sociedad española -y en general, el mundo occidental- empieza a percibir a través de las manifestaciones de las distintas crisis de sostenibilidad (social, ambiental y de recursos, económica...) que existen importantes desajustes entre las estructuras, marcos mentales y sistemas implantados y las necesidades humanas reales que deberían resolver. Se demanda un ajuste, y sabemos muchas cosas que ha llegado el momento de aplicar. Por ejemplo:

• Las nuevas tecnologías son un factor de cambio estructural esencial. Mantenerse en el modelo antiguo es inútil. El nuevo modelo es distribuido, transparente, caórdico. Es posible cambiar el lugar, tiempo, los actores y colaboradores de casi todo. Los links entre el mundo virtual y el real sólo han empezado a desarrollarse.

• Necesitamos de visión de futuro compartido y valores. Tenemos los principios democráticos, hay mucho camino andado, pero hay una nueva realidad cultural: no estamos ya en la era industrial. Las soluciones estándar de grandes aparatos máquina dirigidos a ciudadanos consumidores pasivos no nos sirven; tampoco a nivel "marcas". Ya hay nuevos espacios, competencias, infraestructuras para las que ha llegado el momento.

• Tenemos una sociedad creativa y compleja. El nuevo ciudadano-prosumer quiere ser parte de la solución, y serlo de modo generoso y social. Esto exige reconfigurar los modelos de creación de valor social (e individual, pues somos "animales sociales"), poniendo al ciudadano respetuosamente en el centro, no como receptor pasivo, sino como cliente-productor. Todo cambia cuando incorporamos a la persona y su inseparable relación con su entorno como el elemento central del sistema social (y no la eficiencia industrial o el "beneficio a corto plazo"): pensemos, por ejemplo, en salud activa, educación, cultura, información...

• En estos entornos complejos, la innovación dirigida y planificada es una quimera. Sólo cabe la innovación desde la inmersión en las situaciones humanas y sociales específicas. El pilotaje de prototipos y la prueba-error. El modelo de las transition towns, en las que no se pide permiso para experimentar socialmente desde las comunidades locales, puede ser el modelo.

• Será necesario mucho liderazgo, entendido como liderazgo de servicio, conversacional y transformador. Será especialmente relevante en la pequeña escala, creando diálogo abierto y colaboración entre equipos.

• El orden del diseño de innovación centrado en personas empieza por las personas y sus necesidades, sigue con el proceso y acaba en la solución. Nunca al revés (imponer soluciones). Para trabajar con personas sólo hace falta seguir un camino: amor (y las manifestaciones que hace J.C. Hunter en su libro de liderazgo "La paradoja": generosidad, paciencia, amabilidad, humildad, respeto, indulgencia, honestidad...

No será fácil: casi todo nuestro pensamiento nos lleva de modo natural al modelo "mecanicista" en el que hemos sido educados. Pero no hay vuelta atrás. Los jóvenes traen ya este nuevo modelo mental incorporado. Quien no se adapte se convertirá en dinosaurio. Muy rápido: Facebook y otras redes sociales son ya el mayor país del planeta.

Siguiendo a Richard Normann en "people as care catalysts", el proceso más importante para toda organización es la habilidad para interpretar el entorno, trasladar sus nuevos requisitos a valores y principios nuevos y sostenibles, y concretarlos evolutivamente en la organización, en los sistemas de dirección, en nuevas competencias, en nuevas constelaciones de creación de valor...

En suma, vamos a tener que desarrollar nuevas competencias de creación de valor social compartido. El ciudadano-productor y su relación con el entorno añade complejidad al sistema, pero también muchísimo potencial. Trabajar desde esta unidad de cambio exige un importante proceso de responsabilidad y disciplina personal: una mente abierta, un corazón abierto, y la voluntad abierta de cada uno de nosotros.

Algunas referencias: "Community: the structure of belonging" de Peter Block, "Walk out, walk on" de Margaret Wheatley, "One from many" de Dee Hock (organizaciones caórdicas), The living company de Arie de Geus, "Authenticity" de J. H Gilmore, "Drive: what motivates us" de D. Pink, "Social Entrepreneur: making communities work" de Andrew Mawson, "We think: mass innovation, not mass production", "Working whole systems" y muchos otros...

Los retos ambientales y sociales son retos de diseño e innovación

Hay un componente incremental al abordar los retos y oportunidades de la sostenibilidad bien resuelto desde los sistemas de gestión de la RSE. Pero la gran oportunidad está en adoptar los modelos de gestión de innovación que llegan de las empresas punteras en este terreno.

Abordar el alto poder disruptivo de los factores ESG exige más que soluciones incrementales. Muchas de las herramientas radicales de la innovación: el reto a las ortodoxias, conectar puntos y tendencias, reconfigurar competencias y activos internos y externos (partenariados) mediante mercados de recursos, atender las necesidades reales de los stakeholders desde procesos auténticos de inmersión y diálogo generativo...son esenciales para obtener soluciones ilusionantes y competitivas en este nuevo entorno.

Invito por tanto a contemplar cualquier reto social y ambiental como un reto de diseño y de innovación.

¿Cuántas empresas han incorporado de modo estratégico y transversal -dentro y fuera de los límites de su organización formal- la innovación? Pocas: el cambio cultural y organizativo que exige es muy alto...pero el premio es aún mayor.

Algunas lecturas recomendadas sobre innovación estratégica: Innovation to the core, Business model generation, The necessary revolution, Onward... y a nivel "caja de herramientas": Gamestorming o The innovators toolkit...

Desarrollo de Escenarios: "Connected Citizens"

Sabemos que las personas "sólo procesamos aquella información que podemos incorporar a los escenarios que maneja a priori nuestra mente". Esto es algo que hacemos constantemente para desechar o recoger la enorme cantidad de información que llega a nuestros sentidos.

En el actual momento de enorme cambio -¿hacia dónde?- es obligado dotarnos de metodologías que permitan a nuestras organizaciones enmarcar la ingente información y dotarla de significado. A nivel directivo, es esencial para no desarrollar organizaciones "paralizadas / ciegas" o "histéricas" (que atacan en todas las direcciones).

Una herramienta excelente es la construcción de "escenarios". Lo importante de esta herramienta de gestión es no pretender "predecir" resultados, sino proyectar tendencias y descubrir a dónde nos pueden llevar. Si dejamos convivir, por ejemplo, dos escenarios de futuro, podemos "enmarcar" información (reconociendo aspectos "impensables" del futuro si los observamos con ópticas del pasado) en forma de "insights", y con ello, tomar decisiones con lógica estratégica.

Shell ha desarrollado un gran expertise en este tema, popularizado por Arie De Geus en "The living company". Las recomendaciones que da De Geus en este tema son:
o Trabajar sobre dos escenarios.
o Hitos temporales en el rango que se elija (puede ser hasta 2020, Shell los publica hasta 2050).
o Los escenarios se construyen como historias imaginativas del futuro en base a los facts actuales: que "driving forces" hay hoy que pueden tomar forma de un modo u otro.

Pincha aquí para el último ejercicio de Shell a este respecto.

Especialmente interesante es el ejercicio que ha realizado la Knight Foundation en su estudio "Connected Citizens", sobre el importante papel de las redes, y tecnologías en red, como catalizadoras de bien social. Desde el estudio de las fuerzas de interconectividad, descentralización y transparencia se apuntan tres posibles escenarios -no muy optimistas- a 2015 marcados por la vulnerabilidad del modelo de bienestar. El informe es una poderosa llamada a la responsabilidad de instituciones, empresas y organizaciones (y en concreto, desde el impulso de los grandes donantes) a incorporar la infraestructura de conexiones, el aprendizaje y el liderazgo que permitan modelar desde este nuevo entorno en red un mejor futuro inmediato.

Como hemos dicho, esta herramienta tiene un carácter estratégico para cualquier organización que valore el aprendizaje como estrategia: esta capacidad es vital -literalmente- en escenarios turbulentos. Pero vemos que resulta también imprescindible a nivel comunidad o país, para que a nivel multistakeholder podamos reaccionar ante determinados hechos, o intensificar otros, que son muestra del despliegue del futuro que estamos ya construyendo.

Design thinking centrado en personas

Design thinking es una herramienta de diseño de soluciones reales para personas, por personas que toman decisiones desde una mente, corazón y voluntad abiertas. La herramienta se debe a IDEO, popular gracias a ésta metodología de inmersión en la realidad, generación de ideas y prototipado para el test real. Tenemos que desaprender casi todo lo que nos enseñaron en los MBAs de los 90: los tiempos son distintos, o al menos, ahora sabemos que son complejos y sistémicos, no lineales y mecanicistas. Las personas, y las organizaciones, debemos aprender a vivir en beta: constante aprendizaje con nuestro entorno. La herramienta de IDEO está en licencia abierta gracias a la Fundación Gates, y tiene ya más de 49.000 descargas. Pienso en cuantas buenas relaciones y soluciones ayudará a hacer emerger. En la Fundación Hazloposible acabamos de adoptarla, y creo que nos va a ayudar a que crezcan muchas cosas...¡ganas de conectar realidades no nos van a faltar!

IKEA y las oportunidades desde los factores ambientales y sociales

Cuando una organización interioriza los factores sociales y ambientales y su propósito como tal, empiezan a cristalizar maravillosas propuestas como esta de IKEA: una estantería virtual en tu PC/Mac.

Si entendemos la desmaterialización como una oportunidad desde los factores ambientales -como lo es el uso de recursos en ciclo cerrado, también en su plan estratégico de sostenibilidad- esta propuesta disruptiva surge de modo natural.

Construcción de redes de valor "value networks"

¿Sabemos construir redes de valor con nuestros grupos de interés, activando todos los recursos del sistema? Me parece clave para el futuro de todo tipo de organizaciones desarrollar este aprendizaje, porque desgraciadamente casi todo lo que hemos aprendido en la práctica empresarial e institucional, desde el mecanicismo taylorista en la planificación y organización a los trade offs en las decisiones estratégicas no son herramientas óptimas en entornos complejos y en red...
Tendré ocasión con Know Square de introducir de un modo práctico a un amplio grupo de directivos en una de éstas metodologías de involucración de stakeholders -basadas en los principios de la empresa viva y el enfoque sistémico-, el "world café". Funcionan, y me parece que van a ser claves para construir la nueva posibilidad económica, social y ambiental que necesitamos. Recomiendo empaparse de estas metodologías a todo aquel que quiere eficacia en su aproximación a un mundo complejo y de un potencial maravilloso. Se puede empezar por aquí: Working whole systems; the world café; open space technology; real time strategic change; the change handbook; the abundant community...

El marketing social, o cómo promover el cambio para un comportamiento sostenible

Son muchos los think&do tanks internacionales que insisten en que si hablamos de "promover el cambio social hacia la sostenibilidad" no hablamos de informar, sino de activar tres cosas: visión (dónde queremos ir), agentes de cambio y mecanismos o metodologías.

Ahora bien, ¿hay una verdadera profesionalización de este trabajo? Se empieza a detectar fuera de España. En entradas anteriores hablaba de como el Institute for Public Policy Research (IPPR) con estudios rigurosos de segmentación estaba apoyando a las instituciones de Reino Unido a construir campañas eficaces de cambio de comportamiento. Pero veo también que empresas pioneras están apostando por este camino. John Drummond, CEO de la agencia Corporate Culture, dice rotundamente que el tiempo del "corporate social marketing", ha llegado. ¿Y qué es esto? La definiré como aquella disciplina que basada en insights profundos, sabe trabajar desde los recursos corporativos sobre las personas y su entorno para apoyar comportamientos que provocan resultados sociales y ambientales positivos.

¿Por qué es esto una oportunidad para el marketing y las empresas? Recomendaría leer el impresionante reporte "The Third Industrial Revolution". No es un reporte promovido por idealistas: es un informe "del ala dura" de la economía de mercado, en este caso los analistas financieros de ING-Europa, para guiar a inversores sobre quienes serán las industrias ganadoras y perdedoras en los periodos 2010-2015 y 2015-2020...y las ganadoras son la que nos muevan a un mundo mejor, el único posible a desarrollar. Si pensamos que el marketing de experiencias es el que ha ganado la partida al advertising, entenderemos que caminar con las personas en ese proceso de cambio es el nuevo camino del marketing corporativo.

Preveo entonces que este proceso de profesionalización del apoyo al cambio social desde el "empowerment" individual y los mecanismos "facilitadores" es un camino en el que instituciones públicas, ONGs y empresas caminarán en muchas ocasiones de la mano, y la mezcla de capacidades y trayectorias profesionales puede resultar enormemente enriquecedora. Valga el ejemplo de Adam Werbach: Presidente del Sierra Club de EE.UU., una organización de activismo ecologista, pasó a CEO de Saatchi and Saatchi Sustainability, y es ahora responsable de cambiar, desde dentro, al gigante Wal Mart.

Un trabajo que puede ayudar enormemente a plantear trabajos eficientes de cambio de comportamiento es el reciente "Switch" de los hermanos Heath, publicado casi al mismo tiempo que el informe de Green Aliance "From hot air to happy endings: how to inspire public support for a low carbon society". Remito también a entradas anteriores, especialmente a las que se derivaban de los trabajos del IPPR sobre segmentación o los mecanismos facilitadores presentados en el trabajo de Thales y Sunstein "Nudge".

Empecemos por entender lo que queremos tratar: el comportamiento es la interacción de las personas con el entorno, en general en respuesta a un estímulo y las consecuencias esperadas, pero también en respuesta a la pregunta ¿qué hace la gente como yo ante esta situación? (por lo que la autoimagen del sujeto es también un factor que se debe considerar).

Apoyándose en abundante experiencia, los hermanos Heath proponen actuar sobre tres elementos para obtener resultados: dirigir la parte racional de la persona, motivar la emocional y desarrollar mecanismos facilitadores. Veamos cómo:

1. Dirigir la parte racional:

• Proponer nuevos comportamientos paso a paso y muy específicos: "un sólo cambio". No hacer experimentos: debe tener una base real, es decir, debemos conocer comportamientos muy concretos que gente similar a la que dirigimos la campaña haya adoptado. Es decir, se construye sobre casos probados de éxito, no sobre zonas de fracaso. Una vez que se consigue un cambio, es más fácil hacer avanzar hacia esas personas a incorporar más cambios. La decisión de ir a por un sólo cambio es siempre difícil para un decisor (intuitivamente pensamos que abrir un rango de alternativas ampliaría los casos de éxito), pero está probado que es la única eficaz.
• Dar dirección al lado racional: es el primer paso que evite la parálisis de las múltiples alternativas, y es el gran reto. Significa apuntar a un objetivo claro. No es importante explicar porqué hay que cambiar, es importante que se visualice con claridad el objetivo a conseguir. En nuestro caso, plan personal de en 3 meses sólo uso bicicleta, convencer a 3 vecinos sobre el reciclaje esta semana, etc.

2. Motivar la parte emocional:

La motivación viene de "sentir", pero también de tener "confianza". Es muy importante que crea que puede conseguir lo que se propone (de ahí tb que estas campañas requieran la credibilidad de que empresas y administración acompañen con sus comportamientos). Veamos como:

• Que la gente conozca algo no es suficiente para provocar el cambio. Hay que hacerles sentir. Para sentir hay que vivir la experiencia. Por eso, insistir de nuevo, es esencial que el cambio pedido sea pequeño y se pueda experimentar la satisfacción de hacerlo. Hay que pasar de dinámicas de perdedor ("qué puedo hacer yo...que lo hagan los políticos") a dinámicas de ganador ("yo ya lo hago").
• Transmitir que el comportamiento pedido "es el normal".
• Hacer el avance visible de algún modo y "celebrarlo". Ayuda a mantener la esperanza de los que están el proceso de cambio de que es posible y a ampliar la recompensa.
• Apelar a la identidad. Este punto es muy importante. Cuando tenemos que tomar una decisión, normalmente nos preguntamos: ¿quén soy?¿qué situación es esta?¿qué haría alguien como yo en una situación así? Cuando hacemos algo, nos incorporamos al "club" de los que actúan de ese modo, por lo que empezamos a ampliar nuestros comportamientos (por ejemplo, una vez que hemos hecho una primera acción que nos hace vernos como un "cuidadano comprometido") según esa nueva identidad. De ahí de nuevo la importancia esencial de los pequeños pasos.
• Crear la expectativa de la derrota. Normalmente, aunque se de ese primer paso mantener el comportamiento hasta construir el nuevo hábito es muy costoso, y hay que crear también la expectativa de que el fallo es posible. Lo importante es desarrollar el sentimiento que el éxito está en el hacer, más que en el conseguir.

3. Allanar el camino:

En muchísimas ocasiones, lo que parece un problema de persona es un problema de situación. En este terreno, la administración, ONGs y empresas deben jugar un papel esencial "facilitando" el cambio proporcionando las herramientas adecuadas. Aquí la receta es muy sencilla: hay que hacer un ejercicio de ponerse en el papel del destinatario de la campaña y trabajar sobre toda las barreras o trampolines externos que pueden entorpecer/facilitar el cambio deseado.

4. Otras recomendaciones:

• La importancia del marco adecuado
  Según el profesor de ciencias cognitivas en Berkeley George Lakoff, la palabra "medio ambiente" nos coloca ya de entrada en un marco inadecuado, el de algo separado de la persona. Esto desatiende el hecho esencial de que somos parte de la naturaleza, y por tanto, que nuestras acciones nos convierten también en víctimas. Es necesario una revisión de palabras, historias...son mucho más importantes de lo que pensamos.
• La importancia de las imágenes
  Las palabras pueden ser barreras, y las imágenes, trampolines. El término CO2 y el discurso científico de las concentraciones en ppm es poco poderoso, hace referencia a algo que no podemos visualizar. Recordemos que la concienciación contra la destrucción de la capa de ozono empezó cuando "vimos" en imagen de satélite su "ausencia" sobre los casquetes polares...Al desarrollar campañas, es importante trabajar con los medios de comunicación, agentes de cambio, educadores, etc. sobre palabras y sobre imágenes que se deban o no se deban usar. Este es un esfuerzo que en muchas ocasiones hay que hacer "uno a uno", obteniendo su involucración. Es imprescindible además crear un mundo visual futuro que sea metáfora de prosperidad, bienestar etc. que podemos dibujar en la imaginación colectiva, cuanto más a nivel local, mejor. Sólo con visiones claras y atractivas de futuro es posible ponerse en marcha. Y este debate no se ha construido aún apropiadamente.
• Coherencia
  Hay un gran nivel de incoherencia que genera una fundamental falta de comprensión, credibilidad y sentido de capacidad individual de actuar. No se puede hablar de emergencia mundial y no actuar realmente como si se tratara de tal. El frente abierto debe dominar la esfera pública, digo dominar, no hechos anecdóticos, no campañas sólo para el ámbito privado. No es una cuestión de sumar, es una cuestión de confusión, de consistencia. Sin lo uno, nunca habrá lo otro. Por eso, las primeras inversiones deben ser entre funcionarios y empleados, gobernantes y directivos, siempre. No se puede tampoco hablar en términos científicos al público: dejemos de hablar de una formulación química, el CO2.
  Finalmente, recordar que los públicos o las situaciones que deseamos cambiar requieren un análisis profundo y profesional de las motivaciones que mueven los comportamientos actuales o los deseados. Hay mucha evidencia que muestra lo contraproducente que puede ser una campaña mal enfocada. En todos los casos, preguntarse con la agencia que desarrolle la campaña a qué segmentos de población estamos apelando y a qué motivaciones que guían su comportamiento. también preguntarnos si el medio elegido es el adecuado, especialmente si es suficientemente cercano a la circunstancia que queremos cambiar, e incluso si podemos trabajar directamente sobre la circunstancia...