El marketing social, o cómo promover el cambio para un comportamiento sostenible

Son muchos los think&do tanks internacionales que insisten en que si hablamos de "promover el cambio social hacia la sostenibilidad" no hablamos de informar, sino de activar tres cosas: visión (dónde queremos ir), agentes de cambio y mecanismos o metodologías.

Ahora bien, ¿hay una verdadera profesionalización de este trabajo? Se empieza a detectar fuera de España. En entradas anteriores hablaba de como el Institute for Public Policy Research (IPPR) con estudios rigurosos de segmentación estaba apoyando a las instituciones de Reino Unido a construir campañas eficaces de cambio de comportamiento. Pero veo también que empresas pioneras están apostando por este camino. John Drummond, CEO de la agencia Corporate Culture, dice rotundamente que el tiempo del "corporate social marketing", ha llegado. ¿Y qué es esto? La definiré como aquella disciplina que basada en insights profundos, sabe trabajar desde los recursos corporativos sobre las personas y su entorno para apoyar comportamientos que provocan resultados sociales y ambientales positivos.

¿Por qué es esto una oportunidad para el marketing y las empresas? Recomendaría leer el impresionante reporte "The Third Industrial Revolution". No es un reporte promovido por idealistas: es un informe "del ala dura" de la economía de mercado, en este caso los analistas financieros de ING-Europa, para guiar a inversores sobre quienes serán las industrias ganadoras y perdedoras en los periodos 2010-2015 y 2015-2020...y las ganadoras son la que nos muevan a un mundo mejor, el único posible a desarrollar. Si pensamos que el marketing de experiencias es el que ha ganado la partida al advertising, entenderemos que caminar con las personas en ese proceso de cambio es el nuevo camino del marketing corporativo.

Preveo entonces que este proceso de profesionalización del apoyo al cambio social desde el "empowerment" individual y los mecanismos "facilitadores" es un camino en el que instituciones públicas, ONGs y empresas caminarán en muchas ocasiones de la mano, y la mezcla de capacidades y trayectorias profesionales puede resultar enormemente enriquecedora. Valga el ejemplo de Adam Werbach: Presidente del Sierra Club de EE.UU., una organización de activismo ecologista, pasó a CEO de Saatchi and Saatchi Sustainability, y es ahora responsable de cambiar, desde dentro, al gigante Wal Mart.

Un trabajo que puede ayudar enormemente a plantear trabajos eficientes de cambio de comportamiento es el reciente "Switch" de los hermanos Heath, publicado casi al mismo tiempo que el informe de Green Aliance "From hot air to happy endings: how to inspire public support for a low carbon society". Remito también a entradas anteriores, especialmente a las que se derivaban de los trabajos del IPPR sobre segmentación o los mecanismos facilitadores presentados en el trabajo de Thales y Sunstein "Nudge".

Empecemos por entender lo que queremos tratar: el comportamiento es la interacción de las personas con el entorno, en general en respuesta a un estímulo y las consecuencias esperadas, pero también en respuesta a la pregunta ¿qué hace la gente como yo ante esta situación? (por lo que la autoimagen del sujeto es también un factor que se debe considerar).

Apoyándose en abundante experiencia, los hermanos Heath proponen actuar sobre tres elementos para obtener resultados: dirigir la parte racional de la persona, motivar la emocional y desarrollar mecanismos facilitadores. Veamos cómo:

1. Dirigir la parte racional:

• Proponer nuevos comportamientos paso a paso y muy específicos: "un sólo cambio". No hacer experimentos: debe tener una base real, es decir, debemos conocer comportamientos muy concretos que gente similar a la que dirigimos la campaña haya adoptado. Es decir, se construye sobre casos probados de éxito, no sobre zonas de fracaso. Una vez que se consigue un cambio, es más fácil hacer avanzar hacia esas personas a incorporar más cambios. La decisión de ir a por un sólo cambio es siempre difícil para un decisor (intuitivamente pensamos que abrir un rango de alternativas ampliaría los casos de éxito), pero está probado que es la única eficaz.
• Dar dirección al lado racional: es el primer paso que evite la parálisis de las múltiples alternativas, y es el gran reto. Significa apuntar a un objetivo claro. No es importante explicar porqué hay que cambiar, es importante que se visualice con claridad el objetivo a conseguir. En nuestro caso, plan personal de en 3 meses sólo uso bicicleta, convencer a 3 vecinos sobre el reciclaje esta semana, etc.

2. Motivar la parte emocional:

La motivación viene de "sentir", pero también de tener "confianza". Es muy importante que crea que puede conseguir lo que se propone (de ahí tb que estas campañas requieran la credibilidad de que empresas y administración acompañen con sus comportamientos). Veamos como:

• Que la gente conozca algo no es suficiente para provocar el cambio. Hay que hacerles sentir. Para sentir hay que vivir la experiencia. Por eso, insistir de nuevo, es esencial que el cambio pedido sea pequeño y se pueda experimentar la satisfacción de hacerlo. Hay que pasar de dinámicas de perdedor ("qué puedo hacer yo...que lo hagan los políticos") a dinámicas de ganador ("yo ya lo hago").
• Transmitir que el comportamiento pedido "es el normal".
• Hacer el avance visible de algún modo y "celebrarlo". Ayuda a mantener la esperanza de los que están el proceso de cambio de que es posible y a ampliar la recompensa.
• Apelar a la identidad. Este punto es muy importante. Cuando tenemos que tomar una decisión, normalmente nos preguntamos: ¿quén soy?¿qué situación es esta?¿qué haría alguien como yo en una situación así? Cuando hacemos algo, nos incorporamos al "club" de los que actúan de ese modo, por lo que empezamos a ampliar nuestros comportamientos (por ejemplo, una vez que hemos hecho una primera acción que nos hace vernos como un "cuidadano comprometido") según esa nueva identidad. De ahí de nuevo la importancia esencial de los pequeños pasos.
• Crear la expectativa de la derrota. Normalmente, aunque se de ese primer paso mantener el comportamiento hasta construir el nuevo hábito es muy costoso, y hay que crear también la expectativa de que el fallo es posible. Lo importante es desarrollar el sentimiento que el éxito está en el hacer, más que en el conseguir.

3. Allanar el camino:

En muchísimas ocasiones, lo que parece un problema de persona es un problema de situación. En este terreno, la administración, ONGs y empresas deben jugar un papel esencial "facilitando" el cambio proporcionando las herramientas adecuadas. Aquí la receta es muy sencilla: hay que hacer un ejercicio de ponerse en el papel del destinatario de la campaña y trabajar sobre toda las barreras o trampolines externos que pueden entorpecer/facilitar el cambio deseado.

4. Otras recomendaciones:

• La importancia del marco adecuado
  Según el profesor de ciencias cognitivas en Berkeley George Lakoff, la palabra "medio ambiente" nos coloca ya de entrada en un marco inadecuado, el de algo separado de la persona. Esto desatiende el hecho esencial de que somos parte de la naturaleza, y por tanto, que nuestras acciones nos convierten también en víctimas. Es necesario una revisión de palabras, historias...son mucho más importantes de lo que pensamos.
• La importancia de las imágenes
  Las palabras pueden ser barreras, y las imágenes, trampolines. El término CO2 y el discurso científico de las concentraciones en ppm es poco poderoso, hace referencia a algo que no podemos visualizar. Recordemos que la concienciación contra la destrucción de la capa de ozono empezó cuando "vimos" en imagen de satélite su "ausencia" sobre los casquetes polares...Al desarrollar campañas, es importante trabajar con los medios de comunicación, agentes de cambio, educadores, etc. sobre palabras y sobre imágenes que se deban o no se deban usar. Este es un esfuerzo que en muchas ocasiones hay que hacer "uno a uno", obteniendo su involucración. Es imprescindible además crear un mundo visual futuro que sea metáfora de prosperidad, bienestar etc. que podemos dibujar en la imaginación colectiva, cuanto más a nivel local, mejor. Sólo con visiones claras y atractivas de futuro es posible ponerse en marcha. Y este debate no se ha construido aún apropiadamente.
• Coherencia
  Hay un gran nivel de incoherencia que genera una fundamental falta de comprensión, credibilidad y sentido de capacidad individual de actuar. No se puede hablar de emergencia mundial y no actuar realmente como si se tratara de tal. El frente abierto debe dominar la esfera pública, digo dominar, no hechos anecdóticos, no campañas sólo para el ámbito privado. No es una cuestión de sumar, es una cuestión de confusión, de consistencia. Sin lo uno, nunca habrá lo otro. Por eso, las primeras inversiones deben ser entre funcionarios y empleados, gobernantes y directivos, siempre. No se puede tampoco hablar en términos científicos al público: dejemos de hablar de una formulación química, el CO2.
  Finalmente, recordar que los públicos o las situaciones que deseamos cambiar requieren un análisis profundo y profesional de las motivaciones que mueven los comportamientos actuales o los deseados. Hay mucha evidencia que muestra lo contraproducente que puede ser una campaña mal enfocada. En todos los casos, preguntarse con la agencia que desarrolle la campaña a qué segmentos de población estamos apelando y a qué motivaciones que guían su comportamiento. también preguntarnos si el medio elegido es el adecuado, especialmente si es suficientemente cercano a la circunstancia que queremos cambiar, e incluso si podemos trabajar directamente sobre la circunstancia...