martes, 22 de diciembre de 2009

Guía para construir la empresa sostenible (y una reflexión sobre el coche eléctrico a modo de ejemplo)

No dudo que el concepto de desarrollo sostenible va a suponer la mayor oportunidad empresarial de la historia, entendiendo empresa en su dimensión más amplia. Seguir criterios de sostenibilidad es el único modo de servir las necesidades de más de 6000 millones de personas, y es además inteligente e ilusionante.

La empresa y las personas van a ser el motor de este cambio. Estamos empezando a vivir una aceleración de lo que Schumpeter denominó procesos de destrucción creativa , dirigida por la innovación en su sentido más amplio, incluyendo recursos y estructuras, procesos y valores.

Para abordar con éxito este proceso de cambio, recomiendo leer a Clayton Christensen y su concepto de innovación disruptiva. Según Christensen, las grandes empresas establecidas, capaces de sacar ventaja de sus fortalezas competitivas en entornos de innovación incremental, pueden tener dificultades (hasta el punto que pocas mantienen su liderazgo) ante una innovación de carácter disruptivo.
Sucede que la innovación incremental suele crecer más rápido que las necesidades de los consumidores, surgiendo un gap entre oferta y demanda (ciertos consumidores dejan de estar interesados -dispuestos a pagar- una oferta muy por encima de sus requerimientos). En ese momento, productos más sencillos, baratos y convenientes de usar (y por tanto, no "incrementales" sino "disruptivos") , que no aportan beneficios (conveniencia) al núcleo principal de sus clientes, se introducen en dichos segmentos y en el no-consumo.

¿Por qué no son las empresas consolidadas las que lanzan estos productos? No es una cuestión técnica, sino de modelo. Primero, porque los mercados están por inventar (hoy son zonas de no-consumo, o de valor no cubierto) y en estos casos, los medios habituales de medición de potencial de mercado, no sirven, y lo que es peor, las rentabilidades esperadas y volúmenes parecen no hacerlas interesantes...Segundo, porque están cautivas de sus mercados y clientes actuales (canibalización, detracción de recursos económicos y talento...). Y tercero, porque también están atadas a procesos y valores (que incluye criterios de decisión), que hacen abordar de modo erróneo (es decir, bajo las premisas del modelo de valor -incremental, no disruptivo- que la empresa ya trabaja) las oportunidades.

Todo esto me resulta hoy muy cercano. Las grandes empresas están liderando los elementos incrementales de la sostenibilidad: ecoeficiencia, certificación, políticas de responsabilidad social corporativa, reputación. Asistimos al desarrollo de nuevos productos más sostenibles, capaces de competir en precio y conveniencia con otras ofertas consolidadas, ganando peso entre canales de distribución y consumidores cada vez más exigentes. Estas empresas reducen también riesgos reputacionales (certificaciones, etc.) y se ganan el favor del regulador e instituciones locales. En general, la sostenibilidad se está integrando en las estrategias tradicionales de posicionamiento en costes (ecoeficiencia) y diferenciación (eco branding, etiquetado...limitado a ciertos nichos, normalmente en el segmento de los LOHAS).

Sucede que estas actuaciones se encuentran compitiendo en mercados saturados, cada vez más reducidos y con más jugadores. Ha habido innovaciones de marketing, pero de escaso calado: en realidad, la brecha entre marcas y consumidores se agranda, y la crisis global puede producir cambios fundamentales. En definitiva, la visión general es la de un desarrollo incremental de la innovación sostenible, pero sabemos que debe haber más, algo que la evidencia histórica recabada por Christensen indica que es el germen del nuevo modelo.

Efectivamente, hay otra corriente emergente en la que están participando ya algunas de las empresas con más visión (léase a Jeff Immelt, CEO de GE, en la Harvard Business Review de Sept09: "How GE is disrupting himself"), y especialmente nuevos entrantes, incluyendo empresas de economía social. Hablamos de modelos de negocio disruptivos en tanto que redefinen como se producen y consumen nuevos productos y servicios. En su desarrollo, se utilizan nuevos procesos de planificación basados en el conocimiento emergente, donde juega un papel clave la inmersión en el conocimiento autóctono, y también disconforme, de grupos de interés diversos. Estos nuevos sistemas son origen de nuevas competencias, creadoras de "valor real" insatisfecho . Muchas de estas iniciativas nacen en la base de la pirámide social, dónde más de 4.000 millones de personas cuentan con necesidades elementales sin satisfacer a nivel empresarial.

Lo que es importante recalcar es que hay una metodología para navegar en estos momentos de cambio, que las grandes empresas líderes la están aplicando y que invitaría a conocer. Como necesitaría más espacio y tiempo, recomiendo leer a Stuart Hart, C. Christensen, C.K. Prahalad y R.Orsato, aunque avanzo algunas claves:

1. Las metodologías y estrategias de planificación y posicionamiento no sirven para los mercados disruptivos, sí las estructuras flexibles y organizaciones que aprenden. Las estrategias emergentes fijan primero objetivos y sólo después definen asunciones (aquellas que deben mostrarse ciertas para materializar los objetivos). Cuando se aborda un mercado inexistente, pretender planificar con datos no sólo es engañarse, sino que empuja a acciones equivocadas. Se implementa con mentalidad test, lo que permite revisar la estrategia (emergente). Sólo después se invierte y genera el plan deliberado. La generación y validación de asunciones es clave, y se trabaja a nivel de inmersión.

2. La función del ejecutivo senior es doble: divisar señales que indican posibles cambios disruptivos (y enseñar a otros a identificar esas señales) y facilitar la creación de motores de crecimiento disruptivo. Estos deberán ser externos a la actual organización, de modo que puedan "sobrevivir" a los valores -modelos de asignación de recursos, definidos por las fuentes de recursos: clientes y accionistas- necesarios para mantener la posición del "core business" -y aún principal fuente de ingresos- en el mercado. Mientras estas células avanzan por el camino de la sostenibilidad disruptiva, la empresa matriz avanza también en su desarrollo incremental sostenible y responsable (planificado).

3 . Muchas de las herramientas mecanicistas de investigación de mercado y promoción que hemos usado hasta ahora serán completamente inútiles. Observaremos cómo las personas viven y se interrelacionan, más que lo que dicen. Se buscará pacientemente los huecos de demanda insatisfecha (entendida como los "trabajos por hacer") y con ello la aportación real de valor. La clave son las circunstancias y las ideas culturales soporte. Se trabaja a nivel de toda la cadena, que se define de modo sistémico. Las entradas en estos mercados deben ser iterativas, en un proceso de aprendizaje, midiendo impactos, reservando recursos para reconducir los previsibles primeros fracasos. Es el llamado "marketing agnóstico": ni nosotros, ni nuestros potenciales clientes, pueden decir cómo, o en qué cantidades, usaremos una tecnología disruptiva antes de haber experimentado su uso. La planificación por tanto ha de salir a la calle, y la estrategia construirse desde la acción.

5. Las nuevas soluciones, aunque sean de apariencia sencilla, deberán también deslumbrar a sus nuevos clientes y grupos de interés. El mundo sostenible es mucho más luminoso que el actual, no lo olvidemos.

6. Se necesitarán nuevas personas y socios. Igual que escuchamos hoy a los bancos decir que apenas tienen profesionales que hayan cubierto una crisis antes, las empresas deberán ser conscientes de sus debilidades para desarrollar con éxito este nuevo modelo, en el que no puedes evaluar mercados (que no existen), ni utilizar técnicas de implantación masiva (que fracasarán: será necesario un aprendizaje y ajuste). Pequeños equipos para mercados en origen pequeños (pero escalables), especialistas en insights y creadores de redes (el banco ICICI en India atiende a sus 200.000 clientes con 16 personas de personal propio, el núcleo que lo soporta son las propias comunidades sociales). Se necesitarán, finalmente, nuevas formas de evaluar el éxito.

En definitiva, y parafraseando la célebre frase, la clave empresarial del desarrollo sostenible será "el modelo de negocio, estúpido" y no la tecnología.

Apliquemos estos principios a un asunto de actualidad: la introducción del coche eléctrico.

Los fabricantes de automóviles se encuentran ante el dilema de avanzar hacia una oferta más sostenible, pero saben que la auténtica innovación que implicaría el éxito del coche eléctrico (la solución técnica de la industria) no es de producto, sino de modelo de negocio. Lo saben, pero no es sencillo para estas empresas hacer la transición. Esto es así porque su oferta actual cubre con creces las expectativas de sus clientes (¡de los que son cautivos!), y no pueden sacrificar volúmenes y estructuras. Esto marca su modo de evaluar las alternativas, que empuja a mantener el modelo de negocio, y a lanzar un producto mimetizado a los actuales modelos de combustión, en apariencia y autonomía, lo que necesariamente (por los costes asociados a mimetizar lo actual) lo posicionará en precio alto ("para el que tenga alta conciencia ecológica"). El problema es que un automóvil eléctrico reúne las características de tecnología disruptiva: no tiene entrada por el segmento masivo porque en verdad no cubre los requisitos excelentes que desde el punto de vista de "trabajo por hacer" ofrecen los coches actuales.

A mi modo de ver, la solución a este dilema para los fabricantes pasa por desarrollar unidades de negocio externas, que diseñen nuevos modelos de negocio (que convivirán durante un tiempo con el tradicional -que deberá, eso sí, seguir mejorando incrementalmente en la eficiencia de emisiones, y en la penalización del kilometraje - coste del combustible u otros medios-) sobre las premisas del modelo disruptivo: abordando segmentos "sobrepasados" por la oferta actual (incluso de "no-consumo"), jugando positivamente con las bajas prestaciones relativas del producto y por tanto necesariamente con un bajo coste de entrada, lo que puede llevar a pensar en un modelo similar a la telefonía móvil, dónde no hay coste de compra de equipo, sólo cuota de uso (pensar en términos de kms recorridos, no de coches producidos): esto llevaría a nuevos partnerships transversales. El modelo se construiría también desde la inmersión en las distintas circunstancias del usuario y grupos de interés (por ejemplo, las acciones paralelas en movilidad sostenible colectiva): lo que también puede llevar a pensar en partnerships público-privados (la movilidad sostenible cada vez será más colectiva y menos individual). También repensaríamos las ideas culturales que sustentarían el modelo: de lo exclusivo a la socialización, de la apreciación a lo radical: para ello mezclaríamos aprendizajes de las experiencias en desarrollos como la bicicleta pública urbana, con, por ejemplo, los icónicos "dispensadores" de autos que creara Smart.

Estos nuevos equipos empresariales buscarán especialistas en esta nueva forma de hacer marketing, desde quienes sepan obtener insights de calidad de los distintos stakeholders (¡sin olvidar los de no-consumo!) a aquellos que sepan aplicar metodologías de desarrollo (basadas en la causalidad y la estrategia emergente) como las vistas en estas notas.

Lo dicho: el reto de la sostenibilidad es en gran parte de marketing (en cuanto a relación mercado-empresa) y modelo de negocio, no técnico.

sábado, 7 de noviembre de 2009

Green Awards 2009


Se acaban de anunciar en Londres los Green Awards 2009. Desde 2006, estos premios reconocen el trabajo creativo en todo tipo de disciplinas del marketing relacionadas con la responsabilidad corporativa, el desarrollo sostenible y las mejores prácticas éticas. Hoy es un evento establecido en el calendario de la sostenibilidad, promoviendo a través de sus premios las mejores prácticas del mercado, e ilustrando el rol crucial que debe jugar el marketing y la comunicación, como sintetizador del nuevo paradigma, en la implantación de productos y estilos de vida que hacen lo verde normal, y no al revés.

Así lo reconoce la UNEP apoyando estos premios, que entiende el papel que la creatividad y el liderazgo deben jugar creando una sociedad más sostenible. Como dice Jonathan Porrit, ex Presidente de la Comisión para el desarrollo sostenible de UK, "frente a los mensajes de hecatombe, se necesita celebración y reconocimiento de aquellos que construyen el nuevo mundo que está surgiendo del caos".
Según la web de los Green Awards, la importancia del marketing no tiene parangón en nuestra sociedad. Esto no significa consumidores pasivos, sino ciudadanos que negocian lo que consumen y deciden qué voces escuchar. Por ello, el marketing verde o sostenible habla directamente con la gente, con el potencial de cambiar los negocios para bien.

Estos premios no sólo deben ser una inspiración de buenas prácticas y nuevas empresas de todo tipo a imitar, también son el espejo de un nuevo modelo de agencias de marketing. En un entorno de empresa cada vez más externalizado, sus equipos vienen de backgrounds eclécticos,combinando expertos del nuevo marketing de redes, la investigación e insights, la eco innovación, la colaboración sistémica y el conocimiento emergente, la responsabilidad corporativa y sus sistemas de gestión, la ecología y las ecotecnologías… Son agencias que dicen “no” al greenwashing y se sumergen en el corazón de la organización del cliente, sus cadenas de suministro, sus empleados…apalancándose en la esencia de la empresa y promulgando que por encima de todo, está lo que la empresa hace. Marketing estratégico y responsable. Marketing inteligente y exigente, con muchas más restricciones, pero de resultados mucho más poderosos. 1+1 deja de ser dos y suma más, mucho más, como sucede en las naturaleza que hemos apartado en muchos años de racionalismo reduccionista y la economía de lo escaso (como modo de construir deseo y demanda).

Estos awards nos muestran que en UK la revolución verde es un hecho en el que las empresas inteligentes están plenamente embarcadas. Interesa hacer un repaso a las categorías para entender el desarrollo que está adquiriendo. Entre las ya establecidas, encontramos:

1)green campaigner, dedicado al poder del individuo como comunicador: bloggers, etc.;
2)campañas integradas (360º);
3)packaging (reciclables, biodegradables,compostables…que además sean creativos, excitantes…);
4)mailings (uso de materiales,segmentación inteligente que resulte en menores tiradas, etc.);
5)nuevos medios (online, advergames, virales, podcasts...también se tendrá en cuenta un eficiente uso de la tecnología y la huella de carbono que genera);
6)campañas internas que consigan cambios de comportamiento;
7)campaña audio-visual (cortometrajes y anuncios);
8)RRPP;
9)publicidad impresa (outdoor y prensa);
10)radio (importante por ser el medio de mayor credibilidad);
11)websites;
12)grandprix.

Las nuevas categorías son especialmente interesantes:

1) campañas del sector público que efectivamente hayan cambiado comportamientos de consumo responsable, reciclaje, eficiencia energética, etc. Reconoce la importancia creciente de los poderes públicos en educar y persuadir a la sociedad, con especial énfasis desde lo local (dónde hay grandes ejemplos de actuaciones por local councils y boroughs). También premia a nuevos canales sostenibles, el pensamiento innovador, y muy interesante, la eficiencia en el uso de recursos (ya que es dinero público).
2)campañas de la empresa social, que tradicionalmente ha usado el marketing de guerrilla, y dónde, entre otros, valora la capacidad de influir sobre políticas públicas.
3)eventos sostenibles: esta industria también se está modificando para cambiar su impacto, desde iluminación de bajo consumo a minimización de residuos, reuso, ecodiseño, etc. También su impacto social.
4) RSC reporting que demuestre claridad, creatividad que cree impacto real, nuevos formatos, demostraciones de cómo la RSC realmente está integrada en las organizaciones, thought leadership..

Cabe destacar también la honestidad y excelencia de los criterios de evaluación. No creo que por conocer errores históricos de los premios publicitarios (el culto a la agencia y a la creatividad sobre la eficacia), o por haber tenido que superar el escepticismo generado por la lacra del greenwashing, sino porque este nuevo marketing nace de principios mucho más poderosos, los premios se mueven por criterios de eficacia y fundamentos de la responsabilidad corporativa, como la sensibilidad hacia el entorno, la coherencia, el sentido de comunidad, la transparencia, la aportación de valor y la innovación.

lunes, 12 de octubre de 2009

¿Pero, no te compras un Prius? Marketing social, o si la cosa funciona…

El IPPR (Institute of Public Policy Research) publicaba en septiembre en UK el estudio “Consumer Power, how the public thinks lower-carbon behaviour could be mainstream”, un trabajo esencial para conocer ciertas claves que el marketing debe contemplar para inducir cambios en los comportamientos sociales hacia la sostenibilidad ambiental.

La motivación del estudio, la evidente falta de sintonía entre una creciente concienciación entre los ciudadanos hacia la sostenibilidad (aunque también como veremos por el estudio, creciente rechazo hacia ciertos tipos de mensajes) y su limitada traducción en cambios de comportamiento, considerando la magnitud del fenómeno.

Aunque ya he hablado de esto en una entrada previa (“nudges”) refiriéndome a ciertos por qués asociados a cómo funciona nuestro cerebro en la toma de decisiones , este estudio se centra en otro de mis temas favoritos (también tratado en parte): cómo distintos segmentos de población requieren aproximaciones completamente diferentes si queremos inducir en ellos un determinado cambio de comportamiento, complementando así desde la segmentación otros estudios recomendables, como el de Andrea Liverani para el World Bank, publicado también en septiembre.

Por ello, considero esencial la difusión del trabajo de IPPR pues podremos ayudar a un mejor enfoque en campañas que busquen el cambio social hacia la sostenibilidad, y que complementa otras formas de trabajo, como las centradas en terapias introspectivas, juegos, etc.

El trabajo del IPPR se basa en una premisa aceptada en el marketing: nuestros valores motivarán nuestros comportamientos, y estos, darán forma a nuestras opiniones. Es muy común pensar que con información se pueden cambiar opiniones y de ahí comportamientos: pero como veremos, esto, en muchos segmentos, no funciona en absoluto…ya hablé de ello cuando analicé como funciona nuestro cerebro.

Partiendo de los valores como criterio de segmentación, la población se dividiría en tres grandes segmentos “maslowianos”: pioneers, prospectors y settlers (cada uno de éstos es a su vez divisible al menos en otros cuatro). Normalmente los comportamientos sociales fluyen del siguiente modo: los pioneers, enraizados en valores superiores, empiezan los movimientos (por motivos éticos, por su curiosidad…), si estos comportamientos parecen tener éxito (por ejemplo, si los ha validado un “celebrity”, una marca reconocida lanza el producto, se comenta en una revista de moda…), los adoptan los prospectors. Sólo al final llegarán los settlers, y el comportamiento se considerará ya "la norma". Los segmentos son móviles en cuanto a que todos empezamos de un modo u otro como settlers y vamos madurando hacia valores pioneers…no quiero sobresimplificar, ya que hay un 50% de población en subsegmentos de los tres grandes grupos que solapan muchas características, y en los que los valores están mucho más difuminados.

Lo que es muy importante es entender que podemos obtener en el tiempo comportamientos similares en los tres segmentos (cuando algo se ha aceptado ya como normal) pero que las motivaciones para adoptar el comportamiento detrás de cada segmento han sido completamente diferentes, y sólo entendiendo esto debemos diseñar campañas (generalmente de muy inferior coste debido a su alto enfoque) que induzcan al cambio social. Un ejemplo: un pioneer instalará un panel solar en su casa por su compromiso ambiental, un prospector si le supone un ahorro o es lo que se lleva entre los más cool, un settler por seguridad en el suministro o porque todos lo tienen.

Suele suceder que quienes toman decisiones sobre campañas de concienciación social hacia la sostenibilidad (y las agencias que los sirven) responden al perfil pioneer (y dentro de este, al de “trascenders”); altos valores sociales, autoconocimiento, curiosidad… y piensan que lanzando información, concienciarán y cambiarán comportamientos. Pero sucedería así si los receptores pertenecieran a su mismo grupo (permeable a esa información y flexible para hacer el cambio), pero no para los prospectors, gregarios, movidos por conveniencia y consumistas como modo de autoafirmación (“tener” como forma de “ser”), ni a los settlers, cuyos alicientes para dar un paso al frente antes que la mayoría son nulos (pero en cambio pueden responder muy bien a “imposiciones” con autoridad moral o cívica sobre ellos).

El estudio se centra en un segmento fundamental en el motor de la sociedad de consumo que conocemos: los prospectors “Now people”. Es el sub segmento adyacente a los pioneers que hace de correa de transmisión al resto de prospectors y settlers, que los consideran drivers de tendencia por su preeminencia social. Son los acaparadores de los medios de masas, ya que la publicidad se centra en ellos como es obvio: buscan premio psicológico a través de estatus, éxito, moda, y reconocimiento de los demás. Aunque no son anti sostenibilidad, las campañas definidas en términos de consumo responsable, información para el cambio de actitudes etc. no les llegan, e incluso atacan sus valores generando rechazo.

Recientemente contemplaba una publicidad exterior de Toyota Prius que, escribiendo esto, pongo en contexto. Recuerdo una primera campaña, titulada “árbol” en la que unas ramas verdes atravesaban las vallas publicitarias en las que se anunciaba. Sin duda, buscando al segmento pioneer más concienciado con la ecología. Hoy ya no. El Prius avanza hacia los segmentos de alto consumo, y se publicita como “el coche más avanzado del mundo”. Patrocina la copa Davis (éxito social, poder de primera marca) y se respalda en cientos de celebrities (la validación que los prospectors necesitan). ¿Saben qué tienen en común Leonardo DiCaprio, Cameron Diaz, Brad Pitt, Julia Roberts, Harrison Ford, Susan Sarandon, Jack Nicholson, Salma Hayek, Tom Hanks y Kirk Douglas? De todos ellos “se conoce” que conducen un Toyota Prius (hay incluso webs al respecto). Vaya por delante que saludo a todos los propietarios de un Prius y les felicito, pues sólo ese cambio reduce un tercio su huella de carbono. Lo que quiero resaltar es que las marcas de consumo saben promover el cambio social trabajando de modo diferente los tiempos, medios y mensajes para cada segmento.

El informe del IPPR presenta una serie de recomendaciones testadas en el trabajo de campo para abordar este segmento: enfocarse en el ahorro (no en cambiar el mundo), pero evitando que el ahorro se dedique a otra actividad generadora de CO2 (como viajar) incidiendo en el mensaje: reducir la polución de carbono –sucio-, satirizar los comportamientos altos en carbono, promover la "fashionable austerirty"… Utilizar las experiencias, las demostraciones, comunicar en sus territorios (centros comerciales)y con el perfil adecuado: desde arriba, ya que tener el control importa (grandes demostraciones, marcas conocidas…); hacerlo divertido, evitar la culpa y la etiqueta verde; poner ejemplos que lo mantengan “real” para su mundo (celebrities…).

En definitiva, que podemos buscar un cambio de comportamiento dirigiéndonos de modo distinto (y en medios distintos) a cada segmento: hablando a los settlers en términos de seguridad, a los prospectors en términos de reconocimiento y a los pioneers del beneficio para la comunidad. Sin olvidar que nuestra posición es distinta, y que lo que nosotros damos por obvio, para otros segmentos no lo es, y me atrevo a decir, “ni falta que hace que lo sepan” al menos, en nuestros términos complejos. Un ejemplo: más de un entrevistado mostró su preocupación cuando se le nombró la “huella de carbono”…”pero eso es terrible…¿cómo la voy a quitar de la moqueta?”. Es nuestra responsabilidad comunicar adecuadamente, "si la cosa funciona...".

Finalmente, quiero pensar que conseguir estos cambios de comportamiento, aún apoyándonos en motivaciones que no nos gusten demasiado para determinados perfiles, cambiará opiniones (si aplicamos la lógica valores>comportamientos>opiniones) y progresivamente el paradigma de consumo.

viernes, 18 de septiembre de 2009

Campaña "Bolsa caca" de Carrefour

La campaña “bolsa caca” de Carrefour ofrece un balance positivo por su carácter pionero. Pero las críticas recibidas de “greenwashing”, hacen pensar que habría sido mejorable trabajando en el “tiempo” de las acciones de posicionamiento estratégico y la implementación táctica. Veamos cómo.

Estratégicamente, no hay nada que discutir, y queda todo dicho en la campaña “verde” de otra empresa de distribución líder, Marks&Spencer: Plan A, “porque no hay plan B”. Hoy las corporaciones globales saben que la responsabilidad corporativa es un imperativo para seguir en el mercado: sus stakeholders (reguladores, watchdogs y consumidores, accionistas y empleados –retención de talento-) no admiten otra alternativa.

En este terreno estratégico entiendo que Carrefour, que cuenta con memoria de sostenibilidad desde el año 2002, analizaría su cadena de valor en busca de factores de impacto en cada una de las tres “Ps” de la sostenibilidad (“People”, “Planet” y “Profit”), y dentro de la jerarquía de acciones de ecoeficiencia (reducir, re-usar, reciclar), decide actuar sobre la bolsa de plástico en el primer y más importante nivel: reducir su uso.

Entendido el contexto estratégico y sectorial, veamos la acción táctica que, aparte de conseguir el objetivo de ecoeficiencia, debe ayudar a construir marca en este nuevo entorno, aprovechando los beneficios asociados al “first mover”.

La campaña se construye con principios del nuevo marketing basado en la colaboración, “ayúdanos a retirarlas", y se lanza apoyada en una creatividad de alta notoriedad que, inteligentemente, evita entrar en excesivos razonamientos (“bolsa caca”), pues como sabemos los distintos segmentos de consumidor mantienen actitudes dispares respecto a los problemas ambientales.

Sin embargo, no es perfecta, como demuestran las fuertes críticas que recibe. Veamos en qué puntos habría sido mejorable.

1. Inercias del “advertising” tradicional, con profusión de mensajes unidireccionales, y poca incidencia en los procesos y las interacciones. Si conceptualmente la campaña se había concebido dentro del ámbito del “nuevo marketing”, en la implantación se queda a medio camino: se debe implicar a la gente en partnerships, bajar a la arena de las comunidades, generar imitación, crear entusiastas… ¡hasta celebrities! El consumidor debe interiorizar "lo que se lleva ahora" o "cómo se hacen las cosas"...Y la publicidad hoy no es el mejor medio para lograr todo esto. Quizás todo esto esté por llegar en la campaña. Lo esperamos.

2. Credibilidad, esencial en una campaña de responsabilidad corporativa. Se gana credibilidad con los deberes hechos. Parece que Carrefour los ha hecho en parte (tipos de bolsas alternativas) pero no completamente. Abanderar el cambio, sobretodo exigiendo la colaboración, exige cierto liderazgo en ese campo. Es un camino largo, que se recorre poco a poco, y debe empezar con un esfuerzo propio. M&S anunció su compromiso de ser carbón neutral en 5 años. Carrefour anuncia que reducirá sus emisiones un 20% en el 2020…lo que sólo se puede identifica como una actitud de “seguidor” (20% es el objetivo de la UE) no en ningún caso de liderazgo.

3. Medio. La utilización de una campaña de formato masivo impide un ajuste fino a los segmentos de consumidores y a los procesos de adopción del cambio. Muchos segmentos entienden y les preocupa el entorno, pero es escéptica ante las soluciones que se les proponen porque se explican poco y se les exige demasiado. El cambio a “menos es más” es muy complejo en nuestra sociedad adicta al consumo. Se requieren pequeñas aceptaciones y cambios de comportamiento inducidos. De ahí la importancia de las operaciones asociadas y los mecanismos empleados para la interacción.

4. Confusión. En España se ha incidido mucho en el reciclaje, cuando esta no es sino la menos deseable actuación de ecoeficiencia (reducir y rehusar son previas). Este malentendido ha hecho que la discusión de la campaña, que se fundamenta en el principio más válido de “reducir”, haya derivado hacia si las soluciones propuestas por Carrefour (bolsa de rafia etc.) son más o menos reciclables…Mejor información sobre estos tres principios habrían ayudado mucho.

Antes de pasar a dar un “roadmap” de acciones alternativas que incidiera sobre estos puntos débiles, expondré 5 principios obtenidos del libro de John Grant en su libro “The Green Marketing Manifesto” que ayudan a crear el marco de pensamiento:

1. Intuición: lo “sostenible” debe ser normal, no pintar lo "normal" de sostenible. Si lo que queremos es cambiar un uso, incidamos positivamente con acciones sobre el uso buscado. Olvidemos las demonizaciones desde el prisma verde de “bolsa caca”.

2. Integración: de nuevo, enlaza con no ser anti nada, también que un avance no se consigue en detrimento de otro. Más ecología= a menos dinero (pagar la bolsa) no es una buena receta.

3. Innovación. También con nuevos hábitos. Carrito de la compra, compra de reparto…

4. Atractivo. La cultura verde no es un movimiento para evitar la catástrofe, es sencillamente, más gratificante: más contacto con la gente, saborear más la comida, crear relaciones...

5. Información. Queda claro por lo dicho respecto al confuso debate “reducir” vs “reciclar”.

Mi receta, sería:
  1. Primero. HAZ LOS DEBERES. FIJA NUEVOS ESTANDARES Y COMUNÍCALOS. Se habla de la compañía con hechos. Si se desea liderar y se pide colaboración, se debe ser líder. Objetivos de Carbon neutral en 5 años, no reducciones del 20% para 2020.
  2. Segundo. INFORMA. Reciclar es posterior a reducir en la jerarquía de eco-eficiencia. La confusión ha llevado a minar la confianza en la eficacia de la acción propuesta, pues se ha derivado la discusión a si las bolsas propuestas como alternativas eran menos reciclables.
  3. Tercero. COMPARTE RESPONSABILIDAD. COLABORA. Se debe generar un intercambio bidireccional mucho mayor. La configuración de las relaciones que hacen la sociedad han cambiado, no hay audiencia, sólo actores. La comunicación viral es historia como objetivo de marketing. Se trata de involucración viral. Ayudará en esta fase buscar socios como ONGS, comunidades, etc.
  4. Cuarto. DESARROLLA EL MERCADO. Compañías que finalmente han ganado sus credenciales a través de programas en sostenibilidad de alto impacto pueden beneficiarse de modificar a su medida la agenda pública y mover la demanda en esa dirección. Educando (mejor información objetiva: ingredientes, comercio justo...) o evangelizando con emotividad. Convertirse en experto. Construir programas en base a conocimiento en vez de imagen. (Por ejemplo, una TV local con contenido en comer alimentos locales, M&S explicando su cambio a green, etiquetados etc.). No es que algo normal parezca radical (ropa Benetton con Toscani) sino que lo radical pase por normal.
  5. Quinto, y último. CREA NUEVOS CONCEPTOS DE NEGOCIO. Es posible crear nuevos mercados , con mucha mejor huella ecológica. Cambiamos el modelo y su operativa. No debemos olvidar aquí las llamadas soluciones “out of the box”, como bien expone Amory Lovins, a través de “soluciones de servicio”. En el caso de Carrefour, hipermercados completamente virtuales de servicio a domicilio. Cero emisiones en traslados de clientes (flotas de reparto eficientes) y cero bolsas….

viernes, 17 de julio de 2009

Decisiones de compra equivocadas: la importancia de la responsabilidad social y la comunicación

Se ha editado en España “Nudge”, de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, asesores informales de la campaña de Barack Obama.

Partiendo del estudio del comportamiento de compra del consumidor y los fallos de éste en la toma de decisiones, propone su aplicación a retos muy actuales, entre ellos, el proceso de cambio hacia un modelo de consumo más sostenible.

Como sabemos, los sistemas cognitivos del cerebro, automático y racional, pueden llevar a la toma de decisiones erróneas, y por tanto comportamientos ineficientes, en determinadas circunstancias: por ejemplo, aquellas en las que se presentan beneficios a corto plazo frente a costes a largo, o bien en decisiones de evaluación compleja, objetivos o feedback incierto, y situaciones infrecuentes.

Muchas de las causas de la actual crisis ambiental las encontramos en decisiones individuales y de mercado bajo esta casuística, que junto a externalidades no reconocidas en los precios energéticos y ambientales, han derivado en lo que el informe Stern para el Gobierno de Reino Unido ha denominado “un inmenso fallo de mercado”.

Corregir esta falla es un reto de gran magnitud. Con este fin, se han establecido actuaciones de arriba a abajo necesarias, como el establecimiento de tasas, bonos de CO2 y un sistema de comercio de emisiones, o incentivos al I+D en nuevas fuentes de energía. Pero también se reconoce que serán necesarios cambios desde abajo, a nivel de comportamiento de consumidor, y que serán los que acaben dando forma a un nuevo mercado más sostenible.

La tarea de impulsar este cambio desde lo pequeño ha quedado en manos de instituciones públicas, ONGs y organismos internacionales a los que se suman otros agentes sociales y compañías, en muchos casos ligadas al mundo tecnológico y energético, con responsabilidad social y/o que han entendido la oportunidad que representa abanderar el cambio.

Sucede que en la mayoría de los casos, todas estas instituciones no son expertas en los mercados de masas, y por ello no tienen internalizadas entre sus “core competencies” las técnicas que las compañías de gran consumo han aplicado exitosamente a lo largo del siglo XX (hasta llegar a crear una sociedad-mercado) para manejar la toma de decisiones, y el comportamiento, del ciudadano-consumidor.

“Nudge” nos propone maneras en las que estas instituciones pueden también utilizar este conocimiento del comportamiento de compra y sus fallos para obtener beneficios para el consumidor, la sociedad y nuestro planeta. El reto es aplicar un conocimiento ya desarrollado por la sociedad de consumo a nuevos fines y con herramientas adaptadas a las nuevas instituciones y objetivos.

Veamos un simple ejemplo de qué mecanismos estamos hablando. El marketing ha utilizado la disonancia cognitiva ( Andrew Ehrenberg, “Repeat buying”, Oxford Press) en la elaboración de sus técnicas de venta: se conoce que las personas desean opiniones estables y necesitan justificar sus acciones, por lo que acaban por cambiar sus creencias (cambio de actitud del consumidor). De ahí la necesidad de los acercamientos comerciales con pequeñas aceptaciones. Ejemplos del uso de estas técnicas son el papel de las redes sociales, los líderes de opinión, early adopters y los procesos de maduración, los scripts desarrollados para el marketing directo, las promociones punto de venta, los clubs de fidelización, el marketing experiencial o el papel esencial del apoyo publicitario como reforzamiento tras el cambio de comportamiento (mucho más eficaz que utilizado al revés).

El reto es aplicarlo al nuevo entorno, agentes del cambio y objetivos. Así, “Nudge” nos describe como conociendo la importancia para los humanos de la aceptación social del comportamiento podemos desarrollar actuaciones tan interesantes y exitosas como la de San Marcos, en California, dónde se utilizaron emoticones en las facturas a particulares para indicar si el consumo de energía, inferior o superior a la media, estaba sancionado socialmente, lo que se indicaba con un emoticono contento, o lo contrario.

Otras iniciativas que se mencionan apoyadas en la misma metodología (conocer cómo funciona nuestro cerebro y actuar en consecuencia) serían las etiquetas de ahorro de combustible (para toda la vida esperada del automóvil), o las etiquetas de huella de carbono para toda la cadena de valor de productos o servicios, lo que ya se está implementando en Japón, Reino Unido o Francia. Incluso los autores proponen maneras (un identificador personal) en que las personas puedan comunicar públicamente su huella de carbono personal , ya que como animal social los “good performers” estarán interesados en comunicar este comportamiento reconocido socialmente (y la preocupación medioambiental es una de ellas).

En la misma línea de búsqueda de aceptación social se encuentra el éxito de los coches de inequívoca identidad verde, como el Toyota Prius, frente a otros coches de igual tecnología pero que son una versión de gama. En ese caso, el consumidor no encuentra suficiente difusión a su mensaje que justifique el sobrecoste.

Quiero pensar que cosas tan interesantes como las nuevas compañías de servicios energéticos, nuevos productos como los contadores inteligentes o las gamas ecoeficientes “energy star” buscarán igualmente dentro del cerebro humano la manera de desarrollar todo su potencial de mercado.

En definitiva, un gran reto del siglo XXI en el que el XX nos vale como escuela de técnicas, sin parangón en la historia, para dirigir el comportamiento, o al menos, como señala este interesante libro, darle “un pequeño empujón” (traducción de “Nudge”).

jueves, 21 de mayo de 2009

Una campaña de venta telefónica

Ayudo hoy a mi amiga Valentina a preparar un plan para comercializar su espectáculo teatral. Si lo incluyo en este blog es porque el teatro es una de esas actividades "sostenibles" o maravillosamente eternas que nombraba en la primera entrada a este blog.

Así que fijamos "targets": buscamos sus datos de contacto y hacemos una buena investigación de sus necesidades. Cuantificamos objetivos y definimos las acciones a llevar a cabo. Nos enfocamos en preparar un completo plan de contacto telefónico para la captación, y un plan "relaccional" y de fidelización para iniciar la "siembra" con estos contactos a futuro.

Con éste trabajo previo, preparamos un "script" base. Desde cómo llegar al decisor, pasando por los gate keepers (a los que pediremos su colaboración), a cómo obtener su atención. Repaso un estupendo libro de 2006, "Cold calling for chickens" de Bob Etherington, a modo de checklist. Repasamos las leyes de la persuasión (recojo aquí las señaladas por Josep Alet en su manual "Marketing directo e interactivo"): el principio de gustar, reciprocidad, prueba social, autoridad, escasez y el principio de consistencia. Este último, esencial para articular un buen script telefónico: a los cerebros humanos les gusta la consistencia, por eso hay que llevarles por el camino de pequeñas "aceptaciones" de poco esfuerzo. Prometo volver sobre este tema -la persuasión comercial- en otra entrada, ya que es una herramienta poderosa que debe usarse con responsabilidad.

miércoles, 20 de mayo de 2009

Cambios en el consumidor...sin olvidar la segmentación

Hace uno días leía que el coche con motor híbrido Honda Insight se había convertido en el modelo más vendido de Japón en Abril. Estamos viviendo tiempos de cambio acelerado, y los consumidores lo están liderando. Hoy, sin embargo, el famoso comentarista Inglés Jeremy Clarkson califica en una crítica feroz al Insight como "biblically terrible"... ¿quién tiene razón?

Es un buen ejemplo para recordar que existen siempre distintos segmentos de consumidores, y que en el caso del "consumo sostenible" los consumidores tienen actitudes especialmente dispares, al estar inmersos en pleno proceso de cambio. El estupendo libro "Strategies for the green economy" de Joel Makower recoge varias clasificaciones de segmentos, como la de Hartman Group, Landor, Yankelovich...que podríamos resumir y agrupar (siguiendo su consejo) en 5: commited, conflicted, concerned, confused, cynical.

No doy pesos de cada segmento porque como bien aprendí de un buen especialista en Market insights, Maciej Partyka, esta crisis y los cambios que está trayendo, hacen que cualquier estudio cuantitativo previo sobre comportamiento y actitudes se quede rápidamente obsoleto. Respecto a este proceso de cambio, me resulta especialmente atractiva la idea planteada por Rob Hopkins en su "Transition handbook": señala Rob que el cambio de actitud y comportamiento ante el cambio climático se puede contemplar como un secuencial proceso de cambio (las clásicas fases que conocemos:"awareness", etc.). Esto explicaría la volatilidad de los segmentos de consumidores, ya que un mismo consumidor puede encontrarse en la fase de "acción" respecto a usar bombillas de bajo consumo pero sólo en fases muy iniciales en su actitud ante el uso del automóvil, avión, etc. Acierta Hopkins cuando llega a comparar este proceso, para muchos consumidores, con los procesos de cambio ligado a los tratamientos de adicciones (en este caso, a la cultura del petroleo), recomendando terapias similares.

Y ya que hemos empezado hablando de coches, finalizo de nuevo con Paul Hawken, esta vez en su libro Natural Capitalism (tremendamente recomendable para quien quiera constatar en sus carnes lo fácil que perdemos el sentido común a la hora de abordar soluciones lógicas y eficientes) en los años 90 ya nos hablaba de cómo deberían diseñarse éstos de modo más eficiente y racional...ligeros (¿porqué consumir casi toda la energía en transportar ¡al propio coche! -kilos de acero, etc.etc.- y no al pasajero?) y ecológicos.

En definitiva, que nos queda mucho por ver, y todo va a cambiar muy deprisa, liderado por los propios consumidores (que se lo digan sino a la oferta hotelera para jóvenes: yo temblaría al ver el desarrollo exponencial de opciones como la que abre el couchsurfing asociado a las redes sociales...).

martes, 19 de mayo de 2009

¿Qué puede ser el Marketing sostenible?

Leo de Paul Hawken que hay dos tipos de juegos, los que terminan y los que no.

Jugamos juegos finitos para competir y ganar. Siempre tienen ganadores y perdedores, y se les llama "negocio", "transacción", "champions league", "guerra", "campaña electoral"...

El objeto de los juegos infinitos, en cambio, es seguir jugándolos. Se les llama "familia", "cultura", "samba"...incluso en mi tierra (Santander) hay un deporte de carácter infinito, autóctono, las "palas" de playa.

El marketing ha sido casi siempre un juego finito, rodeado de términos guerreros: campañas, objetivos, guerrilla...Este blog sin embargo va a estar dedicado al marketing infinito. Por un lado, aquél en el que se desea una relación continua y creciente con nuestro cliente o partner, y por otro, como reza el subtítulo de este blog, a modo de visión y misión, aquel que ayuda a construir significados para los seres humanos: responsable, transparente, participativo.

Vamos a vivir tiempos interesantes.

Por una parte, el occidente "desarrollado" parece necesitar reconducir su modelo: el incremento del PIB hace tiempo que dejó de proporcionar mayores niveles de riqueza (recomiendo echar un vistazo a iniciativas como el "happy planet index"). El PIB se ha comportado como una herramienta de medición pobre (por supuesto, nada es perfecto) que no contabiliza demasiadas externalidades y coste de los factores, tal es así, que la naturaleza ha trabajado gratis para nosotros, cuando sabemos que vivimos en un sistema cerrado (planeta tierra) en el que por tanto la explotación sin retroalimentación no es sostenible. Para colmo, el fin último diseñado, la sociedad de consumo, no nos hace más felices.

En cuanto al resto del mundo, se polariza con 1.000 millones de potenciales "class media" adicionales llamando a la puerta del consumo, y un número equivalente que pasa hambre. Debemos contemplar en nuestros escenarios el declive de la economía del petróleo (recurso barato pero finito) y una mejor asignación de precios y externalidades a los factores de producción.

Según algunos pensadores, esto lleva a la inevitabilidad de un nuevo modelo: dependiendo de la rapidez de los cambios y del grado de proactividad que nos impongamos, nos encontraremos con un nuevo modelo hiper tecnológico (si encontramos una nueva energía revolucionaria -improbable en el corto plazo-), un modelo de "downshifting" combinado con políticas de sostenibilidad (escenario en las agendas de nuestros líderes, comunidades, ONGs...), sin descartar una situación de colapso. Recomiendo sobre estos temas leer a Lester R. Brown ("Plan B"), Rob Hopkins ("The transition handbook"), Bill McKibben ("Deep Economy") o Jared Diamond ("Collapse, How societies choose to collapese or succeed").

Así que este blog hablará de sostenibilidad también desde el punto de vista del "objeto": desde la reducción de costes (eco-eficiencia en toda la cadena de valor), al impulso de los nuevos mercados, pasando por el re-diseño y la re-imaginación de los productos, servicios e infraestructuras, agentes de mercado, y la comunicación en todas sus vertientes.

Nos apoyaremos en bibliografía siempre que sea contrastada y fruto de la experiencia. Es estupendo poder absorber parte del conocimiento de un experto gracias al acto de generosidad que supone escribir. Enlazaremos todas las menciones a libros e iniciativas. También en mi perfíl de LinkedIn menciono y hago comentarios sobre algunos títulos imprescindibles para alguien que se inicie en el marketing desde un punto de vista práctico. Simplemente una advertencia, y es que todas estas técnicas, campañas, estrategias etc. se dirigen a humanos. Por favor, tratémonos como tales, así que recomiendo a cualquiera amueblarse primero en relaciones humanas, psicología, sociología, escritores malditos, blogs, comics y revistas.

Y finalmente, no vamos a teorizar. Se trata de cambiar las cosas desde lo pequeño. Recogeremos ejemplos que nos gustan de cosas que se están aplicando, y para ayudar a los que les guste esto y compartan la "visión", desarrollaremos también un modelo de toma de decisiones y técnicas de marketing que se adapte a lo que se vaya construyendo, desde la praxis, como "marketing sostenible".

Y al final del proceso, quizás podamos cambiarle el nombre, y este blog deje de llamarse "marketing sostenible" y pase a llamarse "mercado sostenible".

¿Listos? Pues empecemos con un manifiesto:


Manifiesto del nuevo marketing sostenible

Sostenibilidad y el viejo Marketing parecen contrapuestos: uno quiere que consumas menos, otro más. Uno rechaza el consumismo, el otro lo impulsa.

El nuevo Marketing no puede ser irresponsable, debe hacerse responsable. Debe empezar por una actitud voluntaria que aparque los comportamientos de consumismo no sostenible. Desterrando aquellos productos que son ataques directos a la sostenibilidad. Un marketing que “makes good”, no “looks good”. Pero debe ir mucho más allá.

Debe imaginar a lo largo de la cadena de valor nuevas maneras de construir propuestas que construyan sobre las tres “Ps” de la sostenibilidad: “people, planet y profit.

Debe fijar nuevos estándares, más aún, una nueva manera de consumir (uso compartido, “servicios” en vez de consumos), y finalmente llegar a un cambio cultural, nuevos formas de vida y nuevos modelos de negocio.

No se puede caer en el “maquillaje verde”, no sólo porque en el corto plazo tus stakeholders más implicados no lo van a permitir (riesgo), sino porque en el medio plazo el éxito sólo recompensará a los que se posicionen en el nuevo paradigma (oportunidad).

Por ello, se exigirá a los profesionales del Marketing involucración total, porque la realidad es que nuestros estilos de vida van a tener que cambiar hasta ser irreconocibles. Es lo correcto, la única manera de sentirnos dignos como seres humanos.

Y además, es el reto más excitante para la profesión de Marketing desde el boom de internet.